Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов

В. Царев

Глава 1.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ФИРМЕ

1.1. Теоретические основы стратегического планирования

Основополагающими понятиями, которые характеризуют любую учебную дисциплину (в нашем случае — дисциплину внутрифирменного планирования производства на промышленных предприятиях), являются: теория, методология, методика и метод.

Теория (в широком ее толковании) — это система современных взглядов, представлений, идей, закономерностей, имеющих своей целью истолкование какого-либо процесса, события, явления.

Теория (в узком ее толковании) — это наиболее развитая форма организации научного знания, дающая целостное представление относительно выявленных закономерностей и наиболее существенных связей в определенной области действительности. Составными компонентами теории являются: накопленный и обобщенный опыт решения проблемы в данной области знания, понятия, термины, категории, гипотезы и принципы.

Термин — точно сформулированное название какого-либо понятия, выраженного одним словом или сочетанием слов, характерное для определенной области научного знания [90].

Понятие — логически завершенная и обобщенная характеристика какого-либо явления, процесса, объекта, которая отображает их общие и наиболее существенные признаки.

Категория — предельно широкое теоретическое обобщение какого-либо понятия, которое характеризует сущность какого-либо явления или события.

Методология — это учение о структуре, логически обоснованно построенной организации, целесообразных методах, эффективных средствах и технологиях осуществления определенного вида деятельности в рассматриваемой области научного знания.

Наиболее важными сферами приложения методологии являются постановка подлежащей решению научной проблемы, определение предмета исследования и построение научной теории, а также проверка получаемого конечного результата на его соответствие истинности.

Методика — это совокупность заранее установленных методов и приемов, которыми необходимо систематически руководствоваться при решении какой-либо проблемы или задачи.

Метод — это совокупность конкретных вычислительных и логических процедур, выполняемых над определенными исходными данными и в установленной последовательности с целью получения результата решения какой-либо задачи (проблемы).

Научно обоснованная система планирования производственной и сбытовой деятельности любой фирмы должна включать три тесно взаимоувязанные системы: систему стратегического планирования, систему прогнозирования и систему внутрифирменного планирования производства и сбыта. Их последовательная разработка при одновременной тесной и взаимной связи обеспечит получение высокоинтегрированной системы планирования на фирме.

Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategos, которое переводится на русский язык как «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин достаточно широко вошел в обиход многих специалистов, а также в теорию и практику современного менеджмента.

Целью разработки стратегии развития фирмы является выявление главных направлений дальнейшего ее функционирования на основе максимального использования научно-технического, производственного, кадрового потенциала и с наиболее полным учетом влияния микро- и макросреды.

Основными задачами, решаемыми на этапе формулирования стратегии развития фирмы, являются:

Стратегия представляет собой набор основных правил, которыми должна руководствоваться фирма при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение производственных, сбытовых, инвестиционных и иных целей с учетом имеющихся реальных возможностей.

Автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования А. Чандлер считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [118].

В литературе приводится достаточно большое количество определений понятия «стратегия». Отдать безусловное предпочтение одному из них не представляется возможным из-за неполной характеристики этого понятия.

Под стратегией условимся понимать систему основополагающих правил, приемов, необходимых для выработки и принятия научно обоснованных долгосрочных принципиально важных управленческих решений, которыми фирма должна руководствоваться в своей производственно-хозяйственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной, реинжиниринговой и других видах деятельности, с целью получения в перспективе устойчивых и доминирующих конкурентных преимуществ на целевом рынке.

Стратегия выступает в качестве эффективного средства достижения долгосрочных целей, которые фирма сформулировала в миссии.

Стратегия — это заранее спланированная система действий, направленная на то, чтобы достигнуть установленных главных целей в будущем. В процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии с происходящими изменениями в макро- и микросреде, а также внутри самой фирмы.

В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия — это стратегия фирмы в целом.

Деловая стратегия имеет своей целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности фирмы на целевом рынке.

Функциональная стратегия осуществляется в масштабе фирмы по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, сбыту, персоналу, финансам и т. п.

Операционная стратегия реализуется в масштабе отдельных подразделений фирмы: отдела сбыта, отдела рекламы, центров возникновения затрат и т. д.

Практическое значение стратегии, позволяющей фирме выживать в жесткой конкурентной борьбе в отдаленной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей деловой среде, появление новых запросов и достаточно быстрая перемена предпочтений потребителей, возникновение новых возможностей для бизнеса, развитие сети Интернет, широкая доступность современных информационных технологий, увеличение роли человеческого фактора привели к возрастанию значения выработки научно обоснованной стратегии развития фирмы.

Унифицированной стратегии для всех фирм и на все времена не существует. Каждое предприятие в своем роде уникально. Поэтому и процесс выработки стратегии на фирме или предприятии зависит от занимаемой ими позиции на целевом рынке, сложившейся динамики собственного развития, реального кадрового и производственного потенциала, особенностей поведения конкурентов, специфики производимого товара или оказываемых услуг, достигнутого уровня развития национальной экономики, культурной и социальной среды и т. д.

Основоположниками теории стратегического планирования и управления считаются А. Чандлер, Питер Друкер, Майкл Портер, Игорь Ансофф, Питер Дойль, Артур Томпсон, А. Дж. Стрикленд, Филип Котлер.

Основная идея теории стратегического планирования заключается в том, что только посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента на фирме можно успешно развивать собственный бизнес в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Экономическая эффективность от использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов фирмы, повышении уровня ее конкурентоспособности и создании благоприятных перспектив постоянного и долговременного присутствия на целевом рынке (т. е. рынке, на котором фирма работает).

Стратегическое планирование — одна из главных функций системы стратегического менеджмента. Оно обеспечивает основу для выработки экономически целесообразных проектов управленческих решений, реализацию основных функций на фирме (учет, контроль, анализ, регулирование, организация, маркетинг) и мотивацию. Назначение стратегического планирования — выработка научно обоснованного стратегического плана фирмы.

Стратегическое планирование — одна из основных компонент системы внутрифирменного планирования и управления на базе концепции, определяющей общие цели фирмы, приоритеты в распределении ресурсов, главные направления развития инвестиционной деятельности.

Стратегическое планирование — это непрерывный итерационный процесс, техническую основу которого составляют современные программные продукты (пакеты прикладных программ), предназначенные для разработки бизнес-плана развития фирмы и осуществления мониторинга ее производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности.

Благодаря реализации на фирме системы стратегического планирования уточняется субъективное представление высшего менеджмента о положении фирмы относительно желаемого будущего экономического и финансового ее состояния.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, определяющее сферы, средства и формы деятельности, систему внутренних взаимоотношений, а также ее позиции в отношении к окружающей среде.

Система стратегического планирования ориентирована на обеспечение наиболее эффективного использования кадрового потенциала фирмы. В экономически развитых странах вложения, связанные с приемом на работу ведущих менеджеров, приравниваются к вложениям в основные производственные фонды, которые в дальнейшем подлежат амортизации.

В процессе осуществления стратегического планирования необходимо предусматривать учет запросов потенциальных потребителей, осуществлять своевременное внесение необходимых коррективов при изменении неконтролируемых факторов внешней среды (политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений процентных ставок и т. п.) и получение на этой основе необходимых конкурентных преимуществ. Все это позволит фирме устойчиво присутствовать на рынке и достигать своей цели (целей) в долгосрочной перспективе. Задача стратегического планирования — обеспечить внедрение экономически перспективных нововведений и проведение принципиально важных для будущего существования фирмы комплекса необходимых реинжиниринговых преобразований.

Современные масштабы разного рода изменений, имеющих место в макро- и микросреде, а также увеличение объемов информации о рынке настолько объемны, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем, перспектив и возможностей.

Разрабатываемые стратегические планы позволяют реализовать выявленные резервы посредством наиболее эффективного использования ресурсов фирмы и выбора наилучших способов достижения поставленных целей. С их помощью становится возможным определить перспективы развития фирмы, например путем расширения производственных мощностей, строительства новых цехов, реконструкции, перевооружения или приобретения нового производственного оборудования, смены профиля фирмы или кардинального изменения применяемой технологии производства продукции.

Из литературы известно несколько видов стратегических планов развития предприятия:

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей производственно-сбытовой деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности фирм, в частности формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, рациональное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, тесную внутреннюю координацию стратегий входящих в компанию дочерних предприятий, адаптацию в связи с изменениями во внешней среде, поиск новых организационных стратегий.

Стратегическое планирование непосредственно связано с разработкой долгосрочных планов развития фирмы, рассчитанных обычно на период, превышающий 10–15 лет.

При разработке долгосрочных планов определяется основная концепция развития, обосновываются главные направления, по которым фирма должна двигаться вперед, устанавливаются содержание и последовательность выполнения важнейших организационно-экономических и технико-технологических мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных главных целей.

Долгосрочное планирование служит важной основой для принятия обоснованных управленческих решений по комплексным и наиболее важным проблемам деятельности фирмы:

Объектами долгосрочного планирования на фирме являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые ресурсы, проводимые научно-технические исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т. п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт–рынок» и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводится анализ имеющихся возможностей расширения объемов производства, ввода новых производственных мощностей, обновления номенклатуры изделий, снижения затрат, связанных с их производством и реализацией, создания зарубежных филиалов и др.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка весьма неопределенна, то при долгосрочном планировании невозможно ориентировать фирму на достижение показателей, которым дается однозначная количественная оценка. На основе долгосрочных стратегических планов разрабатывают в системе внутрифирменного планирования производства планы на более короткие отрезки времени (на 5–10 лет). Планы, разрабатываемые на период 5–10 лет в системе внутрифирменного планирования, называются перспективными или долгосрочными. Если же в этой системе планы составляются на год, то они называются текущими. По сравнению с долгосрочными стратегическими планами они содержат показатели, более детализированные и конкретизированные.

Следует различать сущность стратегического долгосрочного и долгосрочного внутрифирменного планирования [38].

Стратегические планы отличаются от текущих (годовых) планов производства продукции на предприятии по значительному количеству признаков. Согласно [38], таким признаками являются:

Уровень разработки. Стратегический план разрабатывается руководством, находящимся на самом верхнем уровне иерархии. Текущие же планы составляются работниками на более низких уровнях управления фирмой.

Регулярность составления. Стратегическому плану свойственна меньшая регулярность составления, чем текущим планам производства. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего при возникновении кризисной ситуации на фирме, появлении новых идей или проявлении руководящими менеджерами управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и с известной регулярностью, которая обусловлена выбранным на фирме планово-учетным периодом.

Уровень неопределенности. Степень неопределенности стратегического плана существенно выше, чем текущих планов.

Дефицит необходимых знаний. На этапе разработки стратегических планов ощущается более острый дефицит знаний относительно возможных закономерностей изменения всех наиболее важных компонентов (факторов), чем при составлении текущих планов производства. Это касается и ресурсов кадрового обеспечения, и информации. В условиях большого дефицита знаний важное значение приобретают опыт и интуиция руководящих менеджеров и специалистов различных областей знаний.

Количество возможных вариантов. Число возможных вариантов, которые следует принимать во внимание при разработке стратегических планов, значительно больше, чем в процессе текущего (оперативного) управления фирмой.

Характер решаемых проблем. Стратегические проблемы, как правило, не структурированы. Между тем оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.

Необходимая информация. Для составления стратегического плана требуется весьма большой объем исходной информации, которая относится преимущественно к внешнему окружению фирмы (макросреде) и в значительно меньшей мере — к внутрифирменной среде (микросреде).

Периоды планирования. Стратегические планы ориентированы на достаточно долгий период времени (10–20 лет). Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени (год, квартал, месяц).

Взаимосвязь. Стратегические планы служат информационной основой для составления оперативных планов деятельности фирмы.

Детализация. Стратегические планы представляются достаточно укрупненными, а текущие планы существенно более детализированы.

Персонал, занятый разработкой. Если разработкой стратегических планов занимается высшее руководство фирмы, то к составлению текущих и оперативных планов привлекается персонал среднего и низшего уровней иерархии управления.

Достоверность планов. Стратегические планы, составляемые на основе весьма укрупненных исходных данных, как правило, менее точны, чем текущие планы производства, которые оперируют более достоверными необходимыми данными.

Реализуемые интересы. Стратегические планы ориентированы на соблюдение корпоративных интересов, в то время как при составлении текущих планов предпочтение отдается интересам соответствующих функциональных подразделений

Уровень риска. Риск потерь при разработке стратегических планов несоизмеримо выше, чем возможные потери от реализации недостаточно обоснованных текущих планов.

Масштаб новизны. В отличие от стратегического планирования, направленного на открытие принципиально нового, в сфере текущего (оперативного) планирования преобладает принцип конкретизации и дифференциации уже разработанных программ. Соответственно дефицит знаний здесь значительно ниже, чем в системе стратегического планирования.

Стратегические планы являются фундаментальными и основополагающими управленческими решениями. Они определяют направление развития фирмы, возможности надежного присутствия на целевом рынке, а также будущую стоимость фирмы (стоимость бизнеса). Научно обоснованная стратегия позволяет предприятию концентрировать усилия и организационные ресурсы на ключевых направлениях, способных принести фирме экономический и финансовый успех. Ограниченность ресурсов любой фирмы обусловливает необходимость наиболее эффективного их использования в перспективе. Более того, вся текущая деятельность фирмы полностью определяется последствиями стратегических решений руководства. Очевидно, что цена таких решений для фирмы связана с самим ее существованием на целевом рынке.

Разработка научно обоснованных стратегических планов является делом исключительно сложным, поскольку приходится иметь дело с высоким уровнем неопределенности всех учитываемых факторов, достаточно длительным периодом планирования (или горизонтом), необходимостью получения более или менее достоверной оценки потенциальных возможностей фирмы и прогнозирования сложных отраслевых, технико-технологических и макроэкономических тенденций.

В процессе стратегического планирования осуществляется поиск принципиально новых, ранее не использованных путей и способов развития фирмы в быстроменяющихся условиях рыночной среды.

Важным средством конкретизации и дальнейшей детализации стратегического плана является бизнес-план. Он выступает, как будет показано ниже, в качестве основного и эффективного средства внутрифирменного планирования производства.

1.2. Значение миссии для внутрифирменного планирования производства

В рыночных условиях хозяйствования определяющую роль в осуществлении эффективной и разработанной на научной основе плановой деятельности фирмы, функционирующей в условиях постоянного меняющихся воздействий макро- и микросреды, играют четко сформулированные миссия, стратегия, цели и задачи. Формулирование миссии — это одна из компонент системы стратегического планирования деятельности фирмы.

Миссия — основополагающий документ, в котором фирма описывает сферу (вид или область) своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает перспективные цели в отношении достижения желаемых числовых оценок экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей.

Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней сферы деятельности фирмы:

Миссия — это краткое и четкое формулирование целей и приоритетов фирмы, компании.

Миссия отвечает на такие вопросы: чем конкретно занимается или будет заниматься фирма и как она будет расти и развиваться?

Миссия обычно включает как обязательные (стандартные) элементы, так и необязательные (частные). К обязательным элементам относят:

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически формирует состав потенциальных клиентов для поддержки этой фирмы в будущем. Как однажды заметил Питер Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента». Если фирма берет на себя миссию создания контингента постоянных клиентов, то она также получит чистую прибыль, необходимую для своего развития, если при этом исключить ситуацию, связанную с неудовлетворительным управлением при реализации этой миссии. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании Ford как предоставление людям дешевого транспорта. Он справедливо отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо него.

Формулировка миссии должна быть немногословной, но яркой, образной и содержать следующую информацию:

Ясная и образная формулировка миссии — это визитная карточка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии, понимать и поддерживать ее.

Возможные факторы и вопросы-ограничения, которые должны учитываться на этапе определения миссии фирмы.

В качестве достаточно удачно сформулированных стратегических миссий можно привести следующие:

«Цель компании Motorola — достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения различных целей».

Миссия корпорации Samsung гласит: «Главная задача корпорации Samsung формулируется так — получать прибыль, помогая улучшать качество жизни людей. Для достижения этой цели корпорация Samsung создает изделия и услуги, объединяющие в себе конкурентоспособность и высочайшее качество. Главной составляющей этого процесса являются человеческие знания и передовая технология».

1.3. Основные цели стратегического планирования

Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

Цель функционирования компании, фирмы, предприятия — это четко и однозначно сформулированные намерения, представленные в виде перечня подлежащих достижению главных показателей, имеющих количественную оценку.

Цели представляют собой ориентиры развития фирмы, а стратегия — это план их достижения.

Цель можно определить и как конечные экономические и финансовые результаты деятельности фирмы, которые она планирует получить к заранее установленному сроку. Первичными являются экономические результаты (цели), а вторичными — финансовые результаты (цели).

Цель возникает как результирующая компонента потребностей покупателей, определяемых миссией фирмы. Выбор миссии и постановка целей являются началом процесса стратегического планирования и управления на фирме.

Определяя цели, необходимо предварительно ответить на следующие вопросы:

Цели при разработке систем планирования должны удовлетворять ряду основных требований. Они должны быть:

Фиксация во времени означает, что цель непременно должна быть достигнута к четко определенному сроку.

Цель без временных ограничений превращается просто в лозунг. Так, провозглашенная в бывшем СССР цель: «Догнать и перегнать Америку» — это просто лозунг. Современная декларация отечественных фермеров «Сами накормим Россию» — также просто лозунг.

По своему содержанию цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений.

Установление сроков, четкая конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контроля за достижением поставленных фирмой целей.

Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам.

Приведенная выше классификация целей не является исчерпывающе полной, так как количество признаков может быть увеличено. Тем не менее она достаточно полно отражает состав основных разновидностей целей фирмы.

Краткосрочные цели. Текущая прибыль: максимизация текущей валовой прибыли, быстрое получение наличных денег. Выживаемость: обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего положения на рынке.

Долгосрочные цели. Сбыт: максимизация объема реализуемой продукции, завоевание определенной доли целевого рынка. Качество: достижение или сохранение лидерства по показателям качества продукции.

Цели деятельности фирмы могут быть экономическими и неэкономическими:

Взаимная увязка целей осуществляется с помощью составляемого «дерева» целей.

«Дерево» целей представляет собой связанный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги — как связи между ними. Это главный инструмент увязки целей верхнего уровня с конкретными средствами их достижения на более низком уровне. «Дерево» — это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи целей и подцелей.

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, т. е. так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

Одной из главных целей функционирования фирмы является экономическая цель.

Экономическая цель функционирования фирмы — создание пользующихся спросом материальных благ из ресурсов, необходимых для производства продукции. При этом ресурсы должны использоваться наиболее эффективно вследствие их ограниченности и достаточно высокой стоимости. Эта цель может быть реализована в соответствии с тремя моделями.

Степень достижения перечисленных выше экономических целей и будет характеризовать определенным образом эффективность производства. При этом предполагается, что продукция непременно найдет спрос на внутреннем или внешнем целевом рынке.

Стратегические цели — это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).

Если же в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и планируемые объемы ее получения. Нужно определить, что важнее: получить большую прибыль немедленно или в перспективе? То же самое относится и к цели, предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка. Известно, что чем выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.

Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». По существу, это те главные шаги, которые необходимо осуществить фирме для достижения поставленной цели (или сформулированного комплекса целей). Задачи должны быть: конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных практических действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.

В то время как комплекс задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, научно обоснованные планы в составе интегрированной системы внутрифирменного планирования производства выступают в качестве инструментального средства для их достижения. Планирование действий на разных уровнях системы управления фирмой связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве потребуется для достижения сформулированной цели (или комплекса целей).

 

Hosted by uCoz